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Playboy desvenda o Marketing nas empresas familiares

Christie Hefner foi responsável por transformar o que seu pai criou em um império de entretenimento

Quando Christie Hefner começou como estagiária na Playboy, aos 24 anos, a empresa era apenas uma revista. Hoje, 30 anos depois, transformou-se em uma das marcas mais reconhecidas do mundo do entretenimento. Formada em Literatura Inglesa e Americana pela Brandeis University, Christie sucedeu o seu pai no comando da empresa, o legendário Hugh Hefner, fundador da revista masculina mais conhecida no mundo.

Em três décadas, ela diversificou o portfólio de produtos da Playboy e criou uma cultura de mercado dentro de uma empresa familiar. Orientada pelos consumidores, a ex-CEO da Playboy Enterprises e eleita pela revista Forbes por três anos consecutivos como uma das “100 mulheres mais poderosas do mundo” levou o conceito da revista para as telas da TV, do celular, lançou produtos licenciados e criou o Playboy Club & Casino no Palms de Las Vegas, nos Estados Unidos.

Christie Hefner acredita que as empresas familiares têm virtudes, uma cultura empresarial diferenciada e que só não inova aquela que não quer correr riscos, tal qual as empresas tradicionais. Em entrevista exclusiva ao Mundo do Marketing, a executiva, que estará no Brasil para o II Fórum HSM de Empresas Familiares nos dias 18 e 19 de maio, explicou que o Marketing nas organizações familiares deve seguir o mesmo caminho das gestões empresariais.

MM: Como o Marketing é tratado nas empresas familiares?
Christie Hefner: A maneira como o Marketing é conduzido tem bastante a ver com a história e os interesses do fundador. Então posso pensar em diversas empresas, a Playboy seria uma delas, assim como a Estee Lauder, a empresa de cosméticos, ou a Alberto Culver, a empresa de produtos para casa, em que o fundador veio para o mercado como um empresário mais criativo e, portanto, com uma maior orientação para o Marketing. Vamos dizer que, por comparação, o empresário era mais orientado pelas operações ou pela parte financeira. Então essas empresas se beneficiaram por terem um forte foco de Marketing e promoção anteriores. 

MM: Quais erros são mais cometidos em empresas familiares?
Christie Hefner: Pela minha experiência, os negócios em famílias estão menos aptos a aceitar a inovação e existe um maior risco de não aceitar novas ideias. Veja, não estou familiarizada com empresas familiares de quatro ou cinco gerações que podem ser menos empresariais. Mas, pelas minhas experiências e observações, normalmente negócios familiares têm duas ou três gerações no máximo e foram iniciados de uma maneira muito empresarial.

MM: A tradição dentro de uma cultura familiar pode inibir a inovação?
Christie Hefner: Ela pode impedir a inovação por não querer correr ricos e por não conseguir mensurar o retorno das novas ideias. Muitas empresas familiares, no entanto, começam de forma empreendedora, puramente inovadoras. O perigo é que há muitas boas ideias, muita inovação, mas disciplina insuficiente para implementá-las.

MM: Fala-se mais dos pontos fracos das empresas familiares do que de suas forças. Quais são elas?
Christie Hefner: Acredito que há três forças principais. Uma é que é provável que uma empresa familiar, sendo uma instituição, se importe ou cuide um pouco mais do seu pessoal. Acredito que isso seja uma força. Em segundo lugar, acredito que haja um comprometimento muito grande com a qualidade, acho que pelo fato de ter o seu nome “na porta”. E, por último, há uma tendência  a ter uma visão de longo prazo, para que haja menos riscos em um negócio em família, de maneira que não há uma preocupação muito grande sobre cada decisão simples ou a curto prazo que leve a uma má tomada de decisões.  E sobre isso eu acho que é uma tendência maior por existir uma sensação de estar protegido por toda uma jornada.

MM: Como fazer um negócio familiar passar de geração para geração?
Christie Hefner: A minha experiência pessoal é apenas da geração fundadora para mim. A responsabilidade da próxima geração é estar pronta e mostrar respeito. E a responsabilidade da geração que está sendo substituída é apreciar os benefícios que são provenientes da mente jovem da nova geração e ter a confiança de que a organização e a cultura gerais foram projetadas pelas gerações anteriores. Ou seja, quando uma geração passa o legado para a outra, deve saber que não poderá mais influir no curso da cultura da empresa. Essa influência é intrínseca.

MM: E como deveria ser o gerenciamento de marca em uma empresa familiar?
Christie Hefner: Em um negócio que lida com público, o gerenciamento de marca deve ser de frente e central. No nosso caso, construí estratégias para o crescimento com a ideia central de que nós somos uma empresa focada na marca. Não uma empresa de publicações, nem uma empresa de mídias, mas uma empresa focada na marca. Isso pode ser um exemplo extremista devido à força da marca Playboy, mas acredito que em todas as empresas, não apenas em empresas B2B, mas em empresas B2C, o gerenciamento de marca deve ser frontal e central e não o trabalho de uma pessoa, como o responsável pelo Marketing. Deve ser uma preocupação de todos, começando do diretor executivo, em termos de quais decisões são tomadas, sobre onde investir, não apenas o capital, mas a marca propriamente.

MM: Playboy se tornou um grande negócio. Quais foram os princípios que nortearam este caminho?
Christie Hefner: Não surpreendentemente, acredito que os princípios tenham muito a ver com o que estamos conversando. Então trabalhamos duro para manter o que há de melhor em ser uma empresa familiar: um comprometimento com a qualidade e a inovação e, ao mesmo tempo, ser mais disciplinados em determinar em quais negócios tínhamos mais vantagens competitivas e na melhor forma de estar em tais negócios. E então focamos em construir a marca. Usamos isso como a medida mais importante de nosso sucesso. Aí nos perguntávamos “A marca é mais popular ou não?” “Estamos alcançando mais pessoas?” “Temos mais consumidores?” “Tínhamos mais fãs?” e assim fomos capazes de chegar onde chegamos com a expansão internacional, a expansão de mídias e a expansão do licenciamento.

MM: Vocês se tornaram um grande grupo do entretenimento, quais foram os desafios?
Christie Hefner: Um dos desafios da empresa foi, e ainda é, que na mídia e na indústria de entretenimento vem havendo muita consolidação, assim como em outras indústrias. Como a Playboy é uma empresa de porte médio independente, e não uma grande empresa, não é tão simples negociar com empresas a cabo, fornecedores de satélite, varejistas ou anunciantes. Acredito que este seja um desafio crescente para empresas independentes menores.

MM: A indústria da qual a Playboy faz parte é uma das que mais vende no mundo. Quais são os motivos para isso?
Christie Hefner: A razão da Playboy ser grande se deve ao fato de vender entretenimento e um estilo de vida que é atraente para homens em contextos de entretenimentos diferentes. Como o que temos em Las Vegas; assim como, claro, no formato da revista.  Acredito que entretenimento de qualidade é a maior exportação dos EUA e é um interesse universal. 

MM: Você falou sobre entender o cliente, o que ele quer, o que ele sente. O que podemos fazer para entender o consumidor?
Christie Hefner: Acho que é um equilíbrio entre ouvir o consumidor, fazer pesquisas frequentes com nossos leitores, os telespectadores do canal, nossos compradores, e acoplar a isso o sentido da marca. O que a sua marca representa. Você não pode delegar isso aos consumidores, o controle da marca ou do produto. Mas é preciso estar ciente e ouvi-los. Para falar da revista, de acordo com os interesses do homem de hoje, incluímos mais tecnologia, mais sobre saúde e bem estar do que o que era falado nos anos 1950, quando meu pai começou a Playboy. É preciso balancear o que você fornece, no nosso caso o estilo de vida Playboy, e o que ele significa, com base nas mudanças que ocorrem no decorrer do tempo e como os interesses e necessidades dos consumidores evoluem.

Fonte: Mundo Marketing – em  04.05.2010

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